合为集团走向与展望——给员工的信心、思维和认知

合为集团走向与展望

给员工的信心、思维和认知

李永和

（2020年12月18日）

      从拉开丹河新城规划设计大会战的序幕，到合为集团完成工商登记注册；从董事长单枪匹马报到，到经理层集体上任；从第一次党委（扩大）会议召开，到“同心协作，丹城有为”座谈会举行；从合为集团乔迁新厦，到12月18日第一次召开全体员工大会；从“感谢有你”企业年会举行，到“爱你爱你”诗歌分享会的举办；从疫情中致合为员工的一封公开信发表，到合为i计划的提出；从栽好制度树营造合为创新生态讲座，到“新基建·新合为”论坛；从园林院的先期合并，到11月6日规划院、建筑院正式划转，等等。这些日子和事件都记录了合为的开局与初创，承载了合为的成长与梦想，都具有一定的里程碑意义。

      今天，又一个“12·18”，365个日夜的奋斗成为了过去，双轨并行写满了合为初心与足迹。一年来，技术创作的同志面对集团带来的任务增量，披星戴月，不断创造，用一个个夜战和牺牲假期完成一项又一项艰难任务；职能部室的同志面对集团草创的一片空白，借鉴大院经验，吸取大企精华，为集团顶层设计的落地贡献了智慧与汗水；许多同志身兼数职，成倍奉献，从不言累；集团高层呕心沥血，只见星星，不见夕阳；不少同志提前借调，履职双责，不辞辛苦；同志们抱着对合为的憧憬与热爱坚持两线作战，双轨赛跑，比学赶超，高速运转，特别是克服疫情困难，坚持刚性防控，弹性复工，隔离病毒，不隔离服务，生动实践着“同心合力、奋发有为”的合为精神及“尊重、创新、效率、共享”的合为核心价值观。正是大家的同心合力，才使三院改制基本画上了历史性的句号，双轨并行基本完成了特殊时期的特殊使命，正在实现着平稳过渡。所有过往与奋斗都是可圈可点的，可喜可贺的！借此机会，我代表集团党委、董事会，向所有关心、支持集团初创与发展的各级领导、各界朋友以及合为的奋斗者表示衷心的感谢和诚挚的问候！

      今天，在这“会师”再启航的新起点上，我代表集团决策层跟大家聊聊信心、思维、认知及未来。

      一、信心比任何东西都重要

      合为有一幢宽敞明亮的三星绿建，有一批门类齐全的行业资质，有一批术有专攻的专家团队，有一个团结奋发的领导班子，有一批全国一流的合作伙伴，有一定的市场优势和相对稳定的市场占有，有作用初显的企业特色文化，也赶上了晋城转型发展的大好机遇，恰逢国家第十四个五年规划，合为“合为时”而再启新程，扬帆远航正当时。

      在双轨并行期间，有位美女规划师在体验餐厅的变化时惊叹“超乎我的想象”，还有一位美女规划师感叹地说“可能一切都要变了”。我认为她们这话是发自内心的，说明她对合为有点相信了，她从饭菜里闻到了希望，她对合为集团的未来有了信心。这就是员工的认知与信心。我们每一个合为人都应当坚定信心往前看，同心合力，抢抓机遇，乘势而上，不负韶华，让“诗酒趁年华”，奋发有为于当下。

      我相信一群有共同信念和信心的人可以转化为一种磅礴的力量。在集团上下、组织之内、同事之间都应当注重平等交流，通过平等沟通与协作，任何问题都可以找到解决的途径和办法。

      二、思维是到达成功彼岸的钥匙

      有怎样的思维就会是怎样的结果。思维决定出路，格局决定结局，思维不仅决定我们成长的方式，也决定着我们的未来。我们从小学到大学，直接学的是汉语英语数理化，还有政治经济德智体，其实最重要的学的是思维。就好比聚餐吃的是心情。为什么同班同学走上社会10年后差距拉大？决定性因素是思维方式的不同。因此，合为人要用正确的思维去对待人和事。我们从一开始就提“同心合力、奋发有为”正是用心于此，情怀于此，担当和责任于此。那么，什么是正确的思维呢？有一本书叫《我们如何正确思维》，大家可以读一读。

      我们要打破和摒弃旧体制下的传统思维。如人人都厌恶关系网，却又都想用用关系网；人人都反对脱产人员多，却又抢着往“二线”跑；都认为旧体制制约着发展，可谁也不愿在改革中失去一点利益。这不是合为应有的矛盾思维，我们看问题、想问题、提建议都要有大格局，要有正确的价值取向，我们要让唯一不变的是变化。

      我们要学会几种思维：一是跳出行业看发展的思维。我们每一个同志都需要跳出勘察设计行业去看行业的发展，以工程行业全生命周期的视角去思考未来的发展，以他人的视角和眼界来研判自身固化的思维。

      二是超前或紧跟服务思维。我们应该尽量超前服务。如果超前不了，那么能不能跟上呢？如果跟都跟不上，那就可能没戏了。过去跟不上的事例太多了。今年上半年在成果汇报中就发生了多起“事故”。在“百村百院”工作中尽管做出了成绩，赢得了声誉，但效率明显较低。这样下去，没有未来。我们反复提合为力量，什么是合为力量？应该是执行力和创新力的力量，而执行力和创新力又是建立在知识和智慧、创意和创新、团结和团队以及理念和思维上的。

      三是融合品质服务思维。不能单兵作战、孤军奋战，不能只盯产值、不求品质，必须相关职能部室协调，各院结盟，共同出击，比如建立合为标准化图集，统一商务文本、形象，提升方案成果质量和汇报水平等。

      四是合为人要有链条式思维。要用全面、辩证、长远的眼光看问题、谋发展；要有用客户价值想事情、甲方角度当参谋的能动诚心；要追求通过品质服务获得放大效应的品牌野心；每次创新一分、每月进步一寸、一年提高一步的理念提升恒心；每个项目都要追求创意；每项工作都要追求新意；每次服务都要力求完美让政府和市场满意。

      五是要有技术路线思维。作为知识和人才密集型企业，职能管理岗位要突出服务与创新，让管的越来越合理，通过自身工作创新服务技术创新越来越到位；技术岗位要集中精力走技术路线，要争当技术“大家”，不要不钻研技术，只钻营“当官”。

      希望人人都能拉长思维链条，看问题、想事情不要“近视眼”，不要“一根筋”，不要“老顽固”，要跳出行业看发展，跳出项目做项目，眼光放远看产值。有个菜市场的故事：“三八二十三，你精我是憨。憨的卖完了，精的往回担”。再如一线二线的说法，本来无可厚非，但由于历史原因扭曲了、曲解了。二线是一线的保障，因为绩效考核不完善、不合理，导致工作导向不对，工作强度不一样。到头来，一线二线说法既分出了先后，又分出了等次，这样不好。你能说花朵是一线，绿叶是二线吗？不科学。今后不要再用一线二线的说法。希望今天之合为承接三院芳华，转换思维，正式启航三年蝶变。

      三、不断变革与创新是我们的不二选择

      我们在变革中诞生，也将在变革中前行。所谓变革就是在继承基础上的创新。除了变革与创新，我们没有选择。如果怕这怕那，顾虑重重，不敢变革，就只有死路一条。变革就必然涉及利益调整，甚至会伤筋动骨。但是，只有变革才能出生产力、出执行力、出竞争力；只有变革才能出人才、出创新、出创意。

      使命在肩，唯有变革。比如在制度建设上，我们力求创新，为什么？就是避免部分板块沿用规划院制度，部分板块沿用建筑院制度，这样谈何融合、谈何提升？在初期肯定会因制度、流程的变化使大家不适应，但长期肯定是利于企业和大家的发展的。如果墨守成规而不创新变革，整合再启程就是空谈，筑梦远航就是吹牛。

      楼阳生书记指出“国企改革进入最后的窗口期”。我们没有时间等待，要“从根上改，在制上破，于治上立”；坚持市场化变革，栽好“制度树”，营造合为创新生态；实施“六定”改革，即定职数、定员额、定机构、定机制、定薪酬、定任期。技术需要在变革中强大，成为会设计、能参谋的专家团队；管理同样需要在变革中成长，成为会谋划、能创新的管理方面专家式服务团体。心在一起才叫团队，勇于变革、善于创新才能成为优秀团队。

      四、在四个转变上实现新突破

      一是从单纯的技术维度向综合维度转变。我们服务政府、服务社会不能光从技术维度思考问题，而必须从对方维度、综合维度思考和处理问题。如汇报方案时，我们不能只说技术话，还要说参谋话。要摸透决策者的关注点，研究决策者的困难点，回答决策者的疑惑点。也可以叫“两话三点”维度。方案本身见水平，方案之外显功力，方案优劣看理念。比如背景介绍要有而不冗，涵盖内容要完整而详略得当，语气语调要达而灵活，逻辑关系要条理清楚。成果文本需要系统集成，但汇报需复杂问题简单化。

      二是从单纯设计向全产业链转变。我们已多次谈过这个问题，目前重在抓紧突破，强力推进。规划设计，表面上看似乎兵马不够，其实更为缺乏的是“太行纵队”。如果有一批“领军”人物，招兵买马不是事，拓展市场不是事，产值翻番不是事。所以，今后必须从上到下、从内到外高度重视人才培养和人才梯队建设。明年要想办法派出去学、请进来教、师传徒带，打破技术水平提升“天花板”。施工，我们有三条路径：直接合并、自由联姻、自己成长，力争2021年取得重大突破。

      三是从传统设计业务向城市综合服务商转变。通过系统组合，复合开发，全生命周期的业务模式和多元出击战略，努力成为城市综合服务商。以跨界、联动、融合和创新为核心词，针对委托方的特定需求和问题导向形成一个个完整的落地解决方案，从谋划、策划、规划、落地、执行、反馈多角度实现一体化集成服务。勘察设计企业提供给业主的产品不仅仅包括有形的设计方案和施工图纸，还应该包括前期项目策划、方案设计以及后期工程建设阶段提供的各类服务，只有这样才能契合国家倡导的全过程工程咨询服务的理念。

      四是由传统技术、传统管理向信息化、数字化、科技化方向转变。集团化运营离不开信息化，科技企业离不开数字化。2021年要在管理信息化、技术数字化、企业科技化方向上迈出新步伐，取得新突破。市场是国有企业的，也是民营企业的，但归根结底是优秀企业的。成为科技企业、科研团队，才能成为全省一流企业、行业一流团队。

      因此，我们要进一步抓紧资质增项与升级，甚至要不计成本，院里要千方百计，信息科技部要想方设法，集团要全力支持，大家都要只争朝夕；明年一定要把国家级高新技术企业拿回来。要向研发方向走一走，以新模式办好双创基地，把优惠税收用于增加科技投入。信息科技部、战略研究部、技术质量部等都要捕捉科学研究信息，组织合为专家申请课题经费并开展相关领域的研究。我相信“你若盛开，清风自来”。

      五、合为文化要发挥基因作用

      “同心合力、奋发有为”的合为精神和“三为”使命于组建诞生；合为集团“规划蓝图，设计未来”的标语和合为愿景随整合形成；ⅤI系统和核心价值观在双轨并行中凝练；特色场所及网站、公众号与制度树同长；合为i计划正在孕育。红文同志说“逆境前行是合为不变的基因”。我看这话说的好，道出了合为担当与合为力量。

      我们没有理由不让合为文化发挥基因作用，成为合为软实力并从中持续受益。精气神一样才是团队。如手绘南大街通过方案创意院、董事会办公室及平客文旅策划室的协作转化成微信公众号，先后被市政府办和太行日报转发，阅读量超过2万。合为i计划己初步完成设计，主要包括i love计划、i study计划、i better计划、i grow计划、i team计划等，将适时推出。凡合为人，不论是集团领导或是普通员工都要自觉转发微信公众号，积极在网站上发表文章和作品。不转发就是不认同的一种表现。扬名千里之外是决胜千里之外的基础。

      让“尊重、创新、效率、共享”成为合为文化的灵魂。平等沟通能在员工心里撒下尊重、友爱的星星之火，坚守信念，终将燎原；它不能马上为你赚到钱，却能为企业埋下效益提升的种子，持续经营，终将硕果累累。这就是文化的力量。所以，平等沟通吧，让现在的你更自在，让未来的路更宽广。各分（子）公司、各部室应该在集团文化指导下，结合本部门的实际情况，积极探索操作层面上有特点的子文化。

      六、“919416”是合为集团再启新程的“底盘”

      “9”是核心板块9院室，大家可能数不够，其实水利院己在门口，一步即到；“1”是成长板块10中心；“9”是职能管理9部室；“4”是多元发展4公司，即：楼宇经济公司、全过程工程咨询管理公司、建设工程公司、图文快印公司；“1”是一个合为i计划；“6”是己经出台和即将出台的60项管理制度。各院（公司）及各部室都要进一步找准定位，提高站位，抓紧到位，提升地位。

      地位要靠实力和服务提升，别无他途。不论技术或管理都要用理念与创新体现实力，都要用质量和增值服务体现档次。技术水平看理念创新和汇报表达；管理水平看导向标与创新点。特别是对职能部室的衡量标准必须彻底改变传统的要求，职能之内要成专家，要善学能谋，要能写会讲，绝不可只会“念经”而不会创新。落后却仍在奔跑的人才是合为真正的脊梁！

      七、以“六个三”工程培树和锻造合为正能量

      一是抓好三个计划，即战略发展和年度目标计划、职业发展计划和合为i计划。凡事预则立，不预则废。任何工作如果没有合理的计划就无异于盲人摸象。任何部门、任何岗位都必须增强计划性，减少盲目性。

      二是选人用人坚持三看：第一看人品，人品是原则；第二看态度，态度是根本；第三看能力，能力是基础。看能力要注重看潜力，有潜力就可以大胆使用。选人用人采取委任、聘任、竞聘三种方式，但逐步要把公开竟聘作为主要方式。管理是科学，领导是艺术。不懂管理、不讲艺术的人不能当领导。

      三是推动“三零”创建，尤其要畅通诉求三大渠道，即董事长信箱、总经理接待日（每月20日）和开好团队裸心会。

      四是不断创新三个层面的制度建设，即决策层（党委会、董事会、经理层及纪委）、职能管理层（部室）、分（子）公司层。坚持不断创新，着力营造合为创新生态。

      五是精准化固“三本”，即党建引领、抓班子、带队伍。基层党组织建设要抓紧组建、制度、落实工作。坚持加强集团和各分支机构领导班子建设，始终保持团结力、战斗力、凝聚力和号召力。中层以上干部特别是集团领导要做对八件事，即做对党建、做对战略、做对决策、做对用人、做对服务、做对分配、做对文化、做对自己。

      六是坚持“三治”融合，即自治、法治、德治。各分支机构要根据授权抓好自治，从上到下强化法治，全体员工强化德治。

      要明白一个道理，现代企业制度下，人才流动是正常现象，不需要大惊小怪。德不配位，清理出队，也将是合为正当行为。奉劝个别同志，不要用惯性思维想问题，华为能每年淘汰20%的中层，合为难道一个员工都不能淘汰吗？当然，集团党委、董事会希望没有需要淘汰的“害群之马”。如果有人想试试，“不碰南墙不回头”，那就试试看。集团公司纪委和监察专员办公室要敢于斗争、善于斗争，保护好人，惩戒负能量。请大家相信：合为员工对未来的期望就是我们努力的方向！

      八、岗位价值和创新效果要在薪酬中充分体现

      过渡时期的人员接收和岗位安排基本上是没有选择的，甚至是应急的。随着双轨变单轨，改革阵痛是躲不过的，一步走上现代企业管理制度是不容易的。打通职级晋升通道，从去年12.18会议提出，到4.14方案初成，再到选择试点，准备工作渐趋成熟。一个是有了新的通道，不要都挤在“一条路”上； 二是岗位价值评估有了新依据。

      改革的目标是公正，而非完全公平。未来的薪酬水平不宜同比，也不用攀比。薪酬多少与岗位有关、与绩效相关，但与具体你是谁无关。有位同志说过一句话很有道理。某个岗位如果只有一人胜任，那就是值钱的；如果有一百个人都能胜任，自然是不值钱的。集团党委会给大家选择的机会。同时，要科学设置收入结构，也要体现人文关怀，更要激励干事创业。

      借此机会，就职能部室和生产板块任务提出“双四化”要求，即职能管理工作流程化、职能绩效考核全量化、重点工作推进目标化、工作任务落实创新化；生产部门去行政化、项目组织负责人化、业务团建双考核化、职级晋升全覆盖化。

      九、理性地正确处理好五个关系

      一要处理好忠诚与野心的关系，没有对企业足够的忠诚，就不要有过大的野心；二要处理好务实与务虚的关系，务实是必须的，务虚也是必要的，相辅相成，缺一不可，尤其是不能把党建工作和文化建设当作可有可无的事，一定要在考核中体现，防止“两张皮”现象；三要处理好核心与多元的关系，核心巩固和多元突破是双轮，需要同时驱动，才能更好地前进；四是处理好职责与权限的关系，职责有几条？权限有多大？这个要明确。同时，部室职数及员额必须从严控制，核心板块职数及员额也不宜盲目扩大，要掌握在合理区间，实践证明企业往往是在规模扩张中死亡的；五是处理好国资权益与员工权益的关系，国家、省、市正在推进国资国企改革，税收、保险、职业年金、国有资本收益金等将更加刚性，刚性保证前提下，绩效奖金等弹性收入很难无限递增，现实目标应当是追求稳定、公正。绝不能允许再度出现谋人多、谋事少的坏习惯，绝不能再度形成干事不多挣、不干不少赚的坏风气，绝不能绩效算不出来的，只能打分打出来或领导定出来。公平难做到，公正可做到，让出发点就不公正的情况见鬼去吧！

      十、拉长板，补短板，创新板，打造后疫情时代和新基建背景下的合为产业链

      只要世界疫情不结束，病毒与人类的斗争就不能放松。从疫战中可以区别“中国之治”和“西方之治”的区别，特别是“美国之治”的糟糕。世界正在发生百年未有之大变局。疫情还有很大的不确定性。疫情防控的任务不重，责任不小，生命攸关。面上放开，点上精准，关口内置，闭环管理。少出差，少聚集，讲卫生，多运动，不让冠状病毒入侵合为有机体。

      我们的长板、短板大家都知道，在这里不多赘述，要同心合力拉长板，千方百计补短板，抢抓机遇创新板，打造合为创新生态，形成新的合为产业链。比如苏州创作中心的建立，就是在补短板，施工图合作、人员派驻、集团零投入等机制又是创新板。特别是新基建背景下，更加需要以人才和创新为基本工作点，筑个好梦，走条新路，在新赛道上实现弯路超车、逆境崛起！

      十一、合为集团从双轨并行的1.0时代步入2.0时代

      如果说合为集团从注册到基本完成双轨并行使命是1.0时代，那么实现人员、资产、资质“三划转”、双轨变单轨就标志着合为集团将步入2.0时代，而这个转折恰好遇上了国家第十四个五年规划时期，可以说“十四五”将开启集团化运营新征程，2021年则是奋进“十四五”、逐梦新征程的开局之年。

      开局关系全局，起步决定后势。虽然我们的外部环境仍然面对一些不确定性，但越是面对不确定性，越要主动作为，以自身发展的稳定性应对外部环境的不确定性。我们必须强化机遇意识、风险意识，科学部署，狠抓落实，牢牢把握各项工作的主动权，确保“2.0时代”和“十四五”开好局，以优异成绩庆祝中国共产党成立100周年。

      我们要以党建引领启航，以文化凝聚人心，以制度保障运行，以创新驱动发展，以笃行干事创业，把握人才、创新两个基本工作点，制定和实施好合为集团第一个五年计划，让核心板块变优，成长板块变强，多元板块变大，创新生态变好，企业文化变实，朋友圈点赞变的更多，员工变的更加幸福。

      同志们：让我们在力求平等的氛围中踏上新征程，在追求效率的运行中迈上新合阶，在不断创新的进程中营造新生态，真正成为一个党委信得过、政府靠得住、市场用得好的优秀科技团队！让我们挥别双轨并行，再启集团化运营的新征程，在新赛道上只争朝夕，奋勇前进！

      谢谢大家！